Op 1 oktober 2025 begon Michel van der Koogh als directeur FMH. Op donderdag 8 januari staat hij precies 100 dagen aan het roer. Wat is hem opgevallen? Wat gaat hij behouden en wat veranderen? We spraken onze nieuwe kapitein over de koers die hij met FMH wil gaan varen.
Beeld: O&P Rijk
Michel van der Koogh, directeur FMH
‘Mijn eerste 100 dagen bij FMH waren best hectisch. Naast een vol inwerkprogramma was er meteen ook veel om over na te denken. Ik ben dankbaar voor de maand overlap met de vorige directeur, Pablo Hunnego. Het was fijn om samen op te trekken en alle FMH-zaken persoonlijk door te spreken. Doordat we ook samen locatieteams en afdelingen bezochten, kreeg ik niet alleen de feiten mee maar ook de onderstroom. Dat hielp mij om inzicht te krijgen in wat voor type organisatie FMH is, wat de cultuur is en wie de mensen zijn die binnen die cultuur werken. Heel leerzaam.
FMH-medewerkers zijn vakbekwaam en betrokken
‘Wat mij het meest is opgevallen in mijn eerste tijd bij FMH, is dat de mensen die bij FMH werken heel betrokken zijn. Ze gaan vol voor de dienstverlening van FMH. Of er nou met spoed een evenement georganiseerd moet worden, de draaideuren het niet doen of er iets anders aan de hand is, er moeten snel oplossingen gevonden worden. Dat gebeurt dan met vakmanschap en betrokkenheid. Die servicegerichtheid, met aandacht voor afnemers en klanten en hun vragen oplossen voordat ze ontstaan. Dat vind ik een sterke kant van FMH. Die kwaliteit moet de komende jaren zeker behouden worden.
De situatie vraagt om meer zakelijkheid
‘Aan die vakbekwaamheid, professionaliteit en servicegerichtheid wil ik het komende jaar iets toevoegen: meer zakelijkheid. Een dubbel DNA, noem ik dat. Zodat we wendbaar zijn maar ook ‘in control’. Dienstverlenend én datagedreven. Effectief én efficiënt. We zijn bij FMH hartstikke effectief, de vernieuwing zit meer aan de kant van de efficiëntie. Onze SG, Vincent Roozen, benadrukte eind vorig jaar nog hoe belangrijk het daarvoor is dat de Rijksoverheid veel meer als één organisatie gaat samenwerken. Ook de taakstelling geeft druk op doelmatigheid en efficiëntie. Daarvan zullen we de vertaling moeten maken in onze organisatie. Samenwerking met andere SSO’s en het Rijksvastgoedbedrijf (RVB) helpt hierbij ook. Door bijvoorbeeld samen te werken op het gebied van innovatie met Rijksbeveiliging en -logistiek (RBL), de Rijksschoonmaakorganisatie (RSO) en en het RVB, kunnen beveiliging en schoonmaak beter én goedkoper worden.
De focus van het DT: de organisatie samen strategisch aansturen
‘Een belangrijke verandering ligt bij het directieteam zelf. Ik wil dat het DT de organisatie in gezamenlijkheid op een strategische manier gaat aansturen. Die gezamenlijkheid betekent dat alle DT-leden in hun rol van DT-lid boven hun eigen organisatie-eenheid uitstijgen en naar heel FMH kijken. Bijvoorbeeld: wat doen we nu organisatiebreed op klanttevredenheid of op innovatie? Wendbaarheid, ook zo’n wat ongrijpbaar begrip. Ik wil graag dat we dat vertalen. Wat betekent dat dan? Hoe geven we dat handen en voeten? Hoe meten we dat? Ook dat is iets om organisatiebreed te doen. Voor al dat soort thema’s wil ik de komende tijd kpi’s (kwaliteitprestatie-indicatoren) afspreken. Met strategisch bedoel ik dat we als DT veel meer richting gaan geven. Nu komen er nog te veel operationele vraagstukken op de DT-tafel. Bijvoorbeeld een besluit over een nieuwe invulling van de dienstkleding. Daar kan de organisatie-eenheid Dienstverlening prima zelf over besluiten.
FMH beweegt naar meer zakelijkheid en strategischere sturing
‘De richting die ik met FMH op wil, is zakelijker worden en strategischer sturen. Onze eerste uitdaging is om zo goed mogelijk invulling te geven aan de taakstelling van kabinet-Schoof op de Rijksorganisatie. Dat betekent om te beginnen dat we heel goed naar onze efficiëntie moeten kijken. Daar zijn we al volop mee bezig. Ook moeten we ons afvragen: hoe kunnen we innovatie inzetten om te besparen en wat is daarvoor nodig? Ten derde is het zaak onze producten en diensten kritisch onder de loep te nemen. Wat leveren we nu waar eigenlijk geen behoefte aan is? Wat leveren we nu standaard, wat eigenlijk extra dienstverlening is? Kunnen we alles wat we leveren wel betalen uit het tarief dat we van onze afnemers ontvangen? Hebben we goede afspraken gemaakt over onze dienstverlening met aan de ene kant onze leveranciers, en aan de andere kant met onze afnemers? Allemaal vragen die horen bij een zakelijke houding, en de antwoorden zijn nodig om strategische keuzes te kunnen maken.
We hebben alles in huis om die stappen te kunnen zetten
‘In de afgelopen 100 dagen heb ik genoeg van FMH gezien om te durven zeggen: we hebben alles in huis om die stappen te kunnen zetten. De kennis, het hart voor de zaak, de wil om te leren en het vermogen om te veranderen. Dat maakt dat we dit als organisatie samen aankunnen.
Als directeur wil ik weten wat er echt binnen FMH leeft
‘Nog even terug naar mijn inwerktijd bij FMH. Bij onze gezamenlijke bezoeken aan locatieteams en afdelingen viel me enorm op dat iedereen Pablo kende. Mensen vertelden hem wat ze echt bezighield. De relatie was hartelijk en er was oprechte verbinding. Daar wil ik graag een voorbeeld aan nemen. Ik ben dan ook zeker van plan om locatieteams te blijven bezoeken en met elkaar in gesprek te gaan. Als directeur kan ik mijn werk alleen goed doen als ik hoor wat er echt leeft, en niet als mensen me alleen maar naar de mond praten.’