EEN JAAR CORONA “Onze dienstverlening moest blijven draaien. Dat was topprioriteit”

Donderdag 12 maart - precies een jaar geleden. Het kabinet kondigt aan dat heel Nederland moet thuiswerken. Inmiddels zijn we twaalf coronamaanden verder en werken we nog steeds massaal aan de keukentafel. Met FMH’s Ben Ebbelaar - plaatsvervangend directeur, manager dienstverlening én crisismanager – blikken we terug op een jaar corona.

©FMH

We spoelen de tijd een jaar terug. Wat was je aan het doen?

“Met de organisatie-eenheid dienstverlening waren we op dat moment druk aan het brainstormen over een crisisaanpak. Die moest er komen. Maar wat heb je nodig om een crisisorganisatie te bouwen? En wat heb je nodig als je - zoals Mark Rutte toen zo treffend verwoordde - in oorlog bent met een onzichtbare vijand? Snelle besluitvorming en praktische uitvoering: dat waren twee belangrijke uitgangspunten waar de crisisorganisatie aan moest voldoen. En omdat ik met één been in de uitvoering sta (als manager dienstverlening, waar alle locatieteams onder vallen. red.) en met mijn andere been op de plek waar de besluiten genomen worden (het directieteam. red.), was het logisch dat ik crisismanager werd.

Hoe zag de crisisorganisatie eruit?

“Ik richtte een multidisciplinair team op met daarin collega’s met allemaal een eigen deskundigheid en achtergrond: het CoronaCrisisTeam (CCT). Het belangrijkste doel van het CCT was - en is - dat onze facilitaire processen voor de Rijksoverheid moeten doorgaan, zodat onze klanten veilig hun werk kunnen blijven doen in crisistijd. De eerste paar keer hebben we zelfs nog fysiek met elkaar vergaderd. Wat lijkt dat lang geleden! Vanaf april kregen we versterking van de Werkgroep AnderhalveMeter (WAM): zij geven vorm aan het kaderdocument waarin de maatregelen staan om de anderhalve meter afstand te waarborgen in de panden. Van de zomer is een andere werkgroep bezig geweest om de pandspecifieke maatregelen te beschrijven in de CoronaPandPlannen (CPP). Ook op beleidsniveau zijn we als FMH van meet af aan vertegenwoordigd. Pablo (Hunnego, directeur van FMH. red.) nam deel aan de strategische crisisorganisatie en zelf heb ik nog steeds zitting in het meer tactische crisisteam met de beleidsclub DGOO en de andere concerndienstverleners.

En waar lag jouw focus als kersverse crisismanager?

“Onze dienstverlening moest door blijven draaien waarbij de FMH-medewerkers veilig hun werk konden uitvoeren. Dat was topprioriteit. Schoonmaak, catering, beveiliging: om onze klanten optimaal te kunnen faciliteren, moesten we deze processen aanpassen en borgen. Ik weet nog dat we zorgen hadden over mogelijke uitval van ons eigen personeel. Wat nou als corona zich snel verspreidt binnen een locatieteam? Dat wilden we voorkomen. Wat doen we bij 10 procent, 30 en 60 procent uitval? Het werken in split operations hebben we vorig jaar maart al ingevoerd: op elke locatie werken we met twee teams. Die teams werken afzonderlijk van elkaar zodat het ene team nooit het andere team kan besmetten, week op, week af.

Je hebt het over schoonmaak. Werd die meteen geïntensiveerd?

“Jazeker. We zijn direct met onze samenwerkingspartners om de tafel gegaan om de schoonmaak te intensiveren. Dat speelde in februari al, toen iedereen nog op kantoor werkte. Extra schoonmaakpersoneel werd ingeregeld, er werd vaker schoongemaakt. Vooral contactpunten zoals trapleuningen, liftknoppen en koffieapparaten zijn we extra gaan schoonmaken. Ook hebben we doe-het-zelfschoonmaakpakketten samengesteld als service voor de rijksambtenaren. Zo kregen medewerkers de kans om ook zélf schoon te maken om zo de regie te hebben op een veilige en schone werkplek.

Een stressvolle tijd dus.

“Wel een hoge werkdruk, maar geen stress. Wat het lastig maakte, was dat je in een crisis zelf ook niet altijd weet welke kant je op moet. Het is zoeken en soms moet je beslissingen terugdraaien. Het ging allemaal heel natuurlijk, zo heb ik dat ervaren. Ik vond het vooral bijzonder om in het CCT met andere collega’s samen te werken en binnen de kortste keren een hechte groep te vormen.

Je klinkt… trots.

“Jaaa, dat ben ik zeker. FMH is een doortastende organisatie. Het is heerlijk om samen te werken met collega’s die een facilitair hart hebben; mensen met hart voor de klant. De keerzijde is dat we soms te snel handelen, omdat we meteen willen helpen. Dan blijkt achteraf dat je verkeerde inschattingen hebt gemaakt en moet je naar nieuwe oplossingen zoeken.

Waren er ook dieptepunten?

“Het dieptepunt van het coronavirus is de menselijke kant. Ik ben mantelzorger voor mijn ouders en ik heb ze al een jaar niet geknuffeld. Dat voelt zo onpersoonlijk, maar ik durf het echt niet aan. Ook het knuffelen met mijn kleindochter - ze is bijna vier - mis ik enorm. Vorige week stak ik mijn armen naar haar uit en toen zei ze heel wijs: “Nee opa, dat mag helemaal niet”. Ja, dat is wel confronterend. En dan kom ik er nog heel goed vanaf natuurlijk. Want we hebben ook collega’s die dierbaren hebben verloren aan dit vreselijke virus en er zijn enkele collega’s die zelf ziek zijn geweest.

Heftig. Hoe kijk je naar de toekomst?

“Dat het hele Rijksoverheidsapparaat al een jaar lang thuiswerkt, dat had ik echt niet voor mogelijk gehouden. Mooi dat we als overheid op deze manier toch de maatschappij kunnen bedienen, ook al doen we dat liever persoonlijk. Het is straks de kunst om de positieve zaken die we uit deze crisis geleerd hebben vast te houden: hybride vergaderen, minder reizen en vooral weer onze vrijheid waarderen."

Tekst: Judith Kraaijenbrink